01 说心里话，挺为华为公司担心的。
因为华为成立5个军团，全力进军2B业务市场。
这实际上违背了华为的商业本质。
华为公司不是这么赚钱的。
其商业模式，我们谈过：通过对信息通信技术的深度积累，转化为用户需要的通用性产品，获得较高的价值溢价。
华为商业成立的核心逻辑是：深入技术研究、形成通用化可复制大规模的产品、领先市场获得高溢价。
因此，其的核心是高投入、高产出。
而其实现商业逻辑的中介是：大规模、可复制、通用化的产品。
但是，现在进入个性化、定制化的2B业务。
这是违背其商业逻辑的。
我们只能解释：华为目前资金流亟需现金，毕竟现金是公司的生命线。
02 产品和项目的区别
产品：大规模、可复制、通用化；
项目：个性化、定制化；
对于任何一家公司，做项目和做产品是截然不同的运营形态。
做项目的，总是在重复，利润很低。
而做产品的，虽然前期投入大，但是一旦形成正反馈，利润就会巨大。
但是，项目的虽然前期投入小，但是一点做项目，项目就必然成为公司发展的障碍。
这是必然的结果。
同时，做产品的公司，其人员结构是技术人员越来越精。
人员和收入不成比例。
而做项目的公司，其人员结构是越来越多，越来越杂。
人员和收入成比例。
换句话说，收入都是靠人头换来的。
这就是核心区别。
从资本角度看，项目公司是没有任何价值的。
03 华为进入2B业务，实际上是被迫无奈！
这家公司，正常逻辑被打断。
只能从一马平川的大道上进入乡村泥泞小路上。
效率会大打折扣。
同时，进一步会影响公司的基因。
我们说，产品越向下沉，难度越大，但是公司未来空间越大。
如同谷歌的安卓生态。
如图ARM公司的芯片生态。
相反，产品越向上，难度越小，但是空间越小。
产品到业务级别，那么基本上就没有太多发展空间，实际上就是赚人头费用，产品就不是产品，就变成解决方案，个性化的解决方案。
因此，我们经常看到伟大的公司，越来越下沉的原因。
04 回头说说中国移动的事情。
对于中国移动进入2B业务，也是无奈。
因为其没有技术能力。
同时公司的2C市场已经进入完全存量时代。
公司总要发展。
但是，我们说DICT是一碗慢性毒药。
如果，中国移动想再次优秀。
DICT业务，只能点到为止。
未来的核心，必须重点放到云基础设施、算力网络这些通用性、大规模可复制的产品上，没有其他。
对于云基础设施、算力网络，实际上是电信运营商的第二个曲线。
太适合电信运营商了。
因为，他们也是运营级系统，不一定非采用自己的核心技术，当然有自己的核心技术和产品那更好不过。
但是，如何高效运营是核心。
但是，好像现在有点偏航，或者是暂时环境的影响而已。
05 商业的本质
一个公司一旦具有自己的核心基因、商业模式，其商业的逻辑就已经确定。
因此，什么公司赚什么样的钱。
但是，我们应该看到基本的商业逻辑。
基础级、平台级、产品级、业务级，越向下越难，但是护城河越大、利润空间越大。
如同华为的5大军团、中国移动的DICT业务。
其就是业务级的东西。
收入可能很大，但是利润很薄，就是骗骗自己而已，有点甜。
但是，却是慢性毒药。
伟大的公司，必须进入平台级、基础级层次。
而算力网络、云基础设施才是我们的蔚蓝大海。