生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。
　　今天小编分享一套“接地气”的PMC教材，亲们想“上道儿”的快快接住吧！

　　1.主计划及日计划运作模式
　　整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：
　　通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
　　PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划 、周计划和日计划。
　　车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：
　　第一步：时间节点控制
　　第二步：订单交期分解
　　第三步：主计划形成
　　第四步：主计划分解成月计划
　　第五步：月计划分解成周计划
　　第六步：周计划分解成日计划
　　（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）
　　2.生管六大组合拳
　　（一）日计划
　　日计划定义：
　　简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
　　日计划的目的：
　　将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。
　　通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。
　　日计划制定的前提条件：
　　主计划，周计划已确定。
　　物料上线前准备工作的确定、完成。
　　异常已经解决。
　　日计划实施的五重控制：
　　日计划制定控制
　　日计划确认控制
　　日计划下达控制
　　日计划执行过程控制
　　日计划执行结果控制。

　　日计划制定控制：
　　主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定； 提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。
　　根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。）
　　工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。（例如前控制开料，后控制包装出货。）
　　日计划的确认控制：
　　日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。
　　与生产部门现场确认。
　　日计划的下达控制：
　　日计划应下达到生产部最小管理岗位。
　　机台的日计划最好以《派工单》的形式明确。
　　组装线的，要求生产主管通过早、晚会形式下达，通过生产班组看板明确各班组日生产任务。
　　日计划执行过程控制：
　　PMC部计划员每两小时对现场的生产进度进行跟进、控制。
　　PMC部对造成日计划未完成的生产单位和责任人进行问责。
　　日计划执行结果控制(考核控制)：

　　稽查部对日计划的达成结果进行问责。
　　生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。（横向控制）
　　PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。
　　日计划总结：
　　日计划就是让生产任务明确到每日，传递必须执行和达成的确定性。
　　物料和异常已解决的确定性。
　　生产任务能够完成的确定性。
　　没有完成考核的确定性。（确定性是日计划的核心）
　　（二）日备料
　　备料的目的是什么？
　　发现异常。（数量、质量、规格、配套）
　　解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）
　　备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在领料前解决。
　　备料过程中的几个实操动作：
　　生产单下达。（时间要求，为解决异常预留时间）--PMC
　　备料方式的选择。（账面备料，实物备料）---仓库
　　备料报欠。《欠料明细表》的核实与提交 ---仓库
　　欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。---PMC、仓库
　　欠料异常的控制：
　　《欠料单》至少提前3天提交给物控员，由物控员和采购核实后的，确定各款欠料异常的处理方式，跟进并督促相关部门按规定进行处理。
　　《欠料单》交采购核实后，采购部重点解决欠料单上欠料异常，《欠料单》做为形成《采购日计划》的重要依据。
　　上线前的首件确认控制：
　　上线前至少提前2天在备料区完成首件制作确认。
　　目的和备料：
　　发现异常。（数量、质量、规格、配套）
　　解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）
　　异常主要集中解决品质、工艺、技术异常
　　现场再次确认控制：
　　在上线前1-2天，物料控制单位现场再次确认是否齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决。
　　确认无误，《欠料单》销单，明确标识。
　　领料控制：
　　车间收发员上线前提前至少1天到仓库领料，再次确认数量、规格是否有异常。
　　若有异常立即开出《领料欠料明细》交物控，必须形成《采购日计划》。
　　有异常的，立即调整生产计划。
　　日备料总结：
　　做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心。
　　在各个控制环节间，必须考虑异常处理的最短时间周期。
　　（三）日协调
　　什么是日协调？
　　日协调的主要指每天的生产协调会。生产协调会是对整个生产过程中所出现的问题快速反应的机制，我们企业必须每天都开。
　　生产协调会主要参加部门：PMC部，生产部、采购部、品管部、稽查部、行政部等部门（附件： 生产协调会议程、生产协调会范本）
　　如何开好生产协调会？
　　时间控制：生产协调会时间不要太长，最好不要超过半个小时。
　　生产协调会的提前准备：物料、生产状况及订单等表单、数据提前准备。
　　生产协调会的决议：生产协调会必须有会议决议，这个决议的主要内容就是生产任务的下达。
　　生产异常的解决：生产协调会由于跟异常的相关的人都会在场，面对面的，有什么问题都好解决，短时间内解决不好的，需另外单独开相关专题会。
　　会议决议的检查和落实。
　　检查结果的奖罚。

　　（四）日攻关
　　攻关的定义：
　　攻关就是集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。
　　攻关的目的：
　　聚焦，将所有人的目光集中在一个点上
　　通关有效动作，快速解决问题
　　攻关点选择的控制：
　　不是所有的问题都需要去攻关
　　严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节是攻关的重点
　　攻关选择的是点，而不是面
　　攻关组织的控制：
　　攻关组织的设立必须注意虚实结合。即为突出攻关的重要性，可以在攻关小组中设置高管参与的虚职，但一定明确真正实施人和负责人，攻关参与的核心来自基层管理
　　攻关组织的架构：策划组织、执行组织、监督组织
　　攻关过程的控制：
　　动作控制：稽查控制，将攻关中的每个动作列入集合点，反复检查。
　　数据控制：专门要有人对数据进行统计和控制。
　　小结控制：在攻关过程中，需根据实施进度经常性小结、调整。
　　攻关结果的控制：
　　稽查中心对员工在攻关过程中的每一个具体动作执行情况的稽查与考核（反复性）
　　最终结果考核（奖与罚）
　　总结（经验与教训）
　　攻关数据目标的控制：
　　攻关数据目标的制定必须切合实际，让员工比较容易达成，在达成的基础上实施奖励，然后再提高数据目标，逐步提高。
　　攻关动作的控制：
　　攻关方案要有效果，就必须要有可执行的动作
　　攻关动作的来源：攻关是面对所有人的，攻关的决策在高层，攻关动作在基层。
　　对大家讨论出来的动作进行筛选与确定，最终形成攻关实施的进度。
　　攻关方案中必需的八点
　　（1）为什么要做
　　（2）什么时间做？（标准）
　　（3）需要什么组织来保证？（标准）
　　（4）怎么做？（标准）
　　（5）过程中小结与调整（标准）
　　（6）明确检查与监督（制约）
　　（7）要达成什么目标？（标准）
　　（8）责任承担（责任）
　　（五）日稽查
　　稽查应围绕“生管组合拳”中的动作、表单、控制卡进行反复稽查，以确保日计划有效达成，并在此过程中培养员工按规定做事的习性。
　　具体开展的稽查工作
　　生产协调会的稽查：
　　重点：会议的召开、会议资料的准备、会议决议的达成。
　　生产日计划的稽查：
　　重点：
　　日计划的下达
　　目视管理
　　计划跟进表的频繁跟进
　　异常处理
　　现场PK
　　对备料的稽查：
　　基础资料（包括材料清单、仓库账务卡准确性等）
　　物料计划
　　仓库整改
　　采购控制
　　仓库备料
　　对攻关的稽查：
　　将攻关的每一个动作纳入稽查控制卡中
　　对考核的稽查：
　　最关键一点对数据真实性稽查
　　对稽查自身的控制：
　　通过稽查控制卡将稽查的动作标准化，为方案的落实提供执行的保障，或者提供监督的保障。
　　（六）日考核
　　考核的目的：
　　用数据来对各个单位的任务完成情况进行评价，落实责任，最终达到激励和改善的效果。考核必须有数据，凭客观事实，而不是凭感觉来进行。
　　考核的“三重一轻”原则：
　　重积累：各个数据的统计与积累是考核的基础
　　重成果：考核是让大家看到成绩，成果，并借助成果的力量一起向前，快速进步。
　　重时效：及时的，点对点的考核，在事情发生的当下进行激励，而不是过了很久以后。
　　轻便快捷：在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制订相对简单和快捷的考核方式。