历史上，因为环境突变而灭绝的动物物种不胜枚举，比如恐龙。进化论的一个观点认为，灭绝的物种未能适应剧烈变化的环境。
如果类推到企业界，很多企业未能适应不断变化的市场环境--尤其是技术变革引起的市场环境变化，并因此威胁到他们的生存。
比如，在过去的两年里，分别作为胶片技术和数字移动电话先驱的柯达和诺基亚面临的竞争性问题严重的到了无以复加的地步。由于未能适应数字摄影革命，柯达被迫破产重组。而对于诺基亚而言，智能手机的快速崛起使其丧失了独立性。大约30年前，另一个技术先驱企业，数字设备公司（DEC），也遭受了同样的命运。当时，微型电脑（台式机和服务器）取代了DEC作为市场领导者的迷你电脑。
然而，尽管市场环境巨变，有些企业还是设法活了下来，甚至取得了成功。
这就引出了一个关键问题：那些未能适应变革和那些成功适应变革的企业之间有什么不同之处？
关键：整合知识
我认为，在技术突变的时代，公司是否有能力整合内部知识和外部知识是决定其生死存亡的关键因素。的确，那些成功地实现内部知识和外部知识整合的公司不仅生存下来，而且提高了企业的竞争地位。在我的新书（《高绩效公司：世界顶尖公司的成功战略》）中，我讨论了日本企业FANUC的案例。
现在，FANUC是世界上机器人技术和数值控制领域的市场领导者。
不过，在20世纪70年代，FANUC的核心业务是生产油基液压控制器。1973年的FANUC遇到的问题是，成本竞争力受到石油价格危机的严重破坏。
同时，70年代还兴起了微电子革命。在办公室设备（比如打印机、复印机）、计算机和汽车等众多领域，微电子成为工业自动化的主要技术。
日本发那科公司
这些商业和技术的变革对FANUC提出了如何适应环境变化的挑战。结果，FANUC不仅顺利渡过了从液压到电子科技的技术变革，而且设法占据了绝对的市场份额，成为毋庸置疑的市场领导者。
FANUC成功适应环境变化的公式很简单：从机床公司、客户和相关产品或技术提供商等众多渠道汲取外部知识。同时，它也积极地培育内部知识，并将两者结合成为成功的公式。
在外部知识层面，FANUC与不同的伙伴，比如东京大学和日本领先的机床公司牧野机床，达成合作伙伴关系。同时，FANUC也弥补了内部知识的缺口，从美国的Gettys 和Farrand以及德国的海德汉等公司获得了关键技术许可。
根据传统的理论，工厂中炎热和尘土飞扬的环境会引起微处理器失灵。FANUC却率先在工厂环境中采用了因特尔8086微处理器。
发那科自动化生产工厂
FANUC还积极地从用户那里收集客户使用产品的方法和如何改进产品等信息。为此目的，FANUC建立了全球服务网络，尽管这样做对FANUC这样的一个'小'公司而言耗资甚大，况且它原本可以将这种业务交给其合作伙伴，即：那些通常规模更大的公司，比如通用电气、通用汽车和西门子。
与此同时，公司努力培育内部知识，将大部分预算和高达三分之一的员工分配给研发部。
FANUC为员工提供了丰厚的福利，其在富士山附近的工厂包括一个医疗中心、体育馆、25米加热游泳池、文化中心、员工生活区和餐厅。
发那科诊疗所
通过提供这些福利，FANUC本身得到了两方面的好处。第一，当日本的劳动力市场用工紧张时，FANUC比其它日本公司受到员工跳槽的影响更小。第二，在公司各处存在的大量交流机会有助于增强员工之间的凝聚力和知识分享。
为了进一步培育内部知识，FANUC组成了跨部门小组。有些小组驻扎在客户的工厂，一呆就是几个月。
FANUC的组织和战略的很多其它方面也帮助公司成功地适应了环境变化，并成为行业龙头。
保证：管理的持续性
自创建以来，FANUC一直由其创建者S. Inaba博士和他的儿子领导，两位均是机器人技术领域经验丰富的科学家。这种管理的持续性与柯达形成了直接对比，后者历经几任首席执行官，这点大概破坏了柯达实现其雄心勃勃的计划的能力，比如在照相机领域成为可持续的领导者。
当Dr. Inaba掌舵FANUC时，他相当严苛，曾要求员工在很短的时间内解决技术问题，比如将现有技术更换成新技术--这与已故的乔布斯要求其工程师把Macintosh操作系统放到手机里很相似。
通常的认知是：技术突变意味着前一代技术领导者的末日。不过，这可能是一个常见的误解。在技术突变时，只要有合适的战略，公司仍然能够保持--甚至提高他们的竞争地位。
当然，公司必须积极主动地通过获取外部知识和培育内部知识来填补知识的空白，然后将两者结合，以便始终处于技术革命的前沿。
有一个像柯达一样未能适应的公司，就会出现一个成功应对突变带来的挑战的佳能。有一个诺基亚，便有一个FANUC。