自2020年9月国务院国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》后，全国各行业、各地国有企业的数字化转型工作正在如火如荼地开展，企业大都将数字化转型的重点聚焦于新技术创新应用、推广：深圳国有企业打造全域数字交通，上海举办国资国企数字化转型创新大赛；能源、交通、物资等重点领域，如南方电网、中石化、中广核、中国铁物等40家代表型国企密集发声，就数字化转型的实施经验、思路进行分享。但仅有少部分企业开始逐渐意识到数字化转型的本质目的，通过规划设计加以研究分析，正确引导后续工作。国有企业作为我国国民经济的中坚力量，在践行数字化转型战略使命的道路上，应当首先重视规划设计的“灯塔”作用，通过规划设计先行定位未来价值链的制高点，引领产业变革和科技革命，再行落地建设。
一、溯本求源，国有企业数字化转型的根本目的
企业数字化转型的本质是从传统生产要素型企业转型为数字生产要素型企业的过程。数字生产要素具有“精准匹配需求侧变化和供给侧能力”的独有特点。国家督促国有企业，特别是关键、传统行业中承担部分重要职能的大中型国有企业开展数字化转型，其战略性、根本性的目的和愿景有两点：一是成为传统命脉产业新型价值链的整合者。国有企业须率先适应未来市场端（需求侧）的快速变化，在新的市场环境中利用数字生产要素改革、创新、重组产业价值链的形态，建立新的经济模式与运行规则，握紧未来市场的主导权并抢占价值链制高点。二是实现前后端快速适配，提高全要素生产率。即国有企业应第一时间将市场端的变化快速传导至企业生产端（供给侧）、管理端，实现前端市场需求与后端企业能力的快速适配，使企业持续、动态响应市场需求，达到降本增效、高质量发展的目标。
二、反躬自省，国有企业数字化转型存在的误区
（一）数字化与信息化的界限模糊。数字化转型的核心是数据资产和数字装备两大生产要素。目前，部分国企在认识、实践层面对数字化转型的研究仍然有欠深入，误将数字化转型与单纯的信息系统开发集成混为一谈，造成企业资源错用和投资浪费。对数字化转型的认识不够深刻还表现在未能有效识别和利用数字生产要素上，部分企业所开发的信息系统仍然只是针对传统生产要素进行的线上化能力补强，导致数字生产要素的真正价值未能得到有效挖掘和充分发挥。
（二）顶层设计缺失导致战略定位偏航。数字化转型是一项长期的、系统性的变革，涉及到企业战略、运营、人才管理等方方面面的改变。目前，许多国企仍未意识到顶层设计不可或缺，未明确将数字化转型规划设计与企业自身属性相融合，甚至出现数字化转型顶层设计缺失现象，上述问题将导致数字化转型顶层指引力度不足、战略定位偏航等后果，影响企业的长远发展。
三、破解误区，数字化转型规划设计的三大特点
数字化转型是融合了组织和体制机制改革、技术和人才能力升级，以及新型产业经济模式与企业管理模式创新的系统化战略任务。企业实施战略任务前必先开展规划，数字化转型的首要工作同样是开展“数字化转型规划设计”，其特点体现为三点：
（一）专项性。数字化转型规划设计不同于企业发展战略规划和信息化规划，是围绕“转型”这一关键词而开展的专项规划设计。数字化转型规划设计应首先研究企业如何通过数字生产要素解决和应对前端市场的阶段性主要矛盾与挑战，其次研究如何识别和利用数字生产要素、如何通过数字生产要素改造现有产业价值链并实现数字经济模式下的多元经营价值整合，最后研究如何对企业管理、组织、体制机制、技术和人才能力进行升级。而信息化和信息系统作为数字化的载体和工具，与数字化本身存在明显差别，数字化转型规划设计在继承信息化规划成果的同时，还应反向倒逼信息化规划的修订与进步。
（二）指向性。数字化转型规划设计是高度融合未来产业运行模式和新技术应用的综合性规划设计，应发挥顶层设计、有效指引建设的作用。数字化转型决不能为秀新技术而秀新技术，不能使企业成为所谓新技术的买家秀，任何一项新技术的应用，都务必明确指向企业未来产业布局中的关键点。综上，假如不先行开展数字化转型规划设计，不先行形成顶层设计架构用以约束和指导，而由信息系统集成开发商直接落地建设，则难以避免“削足适履”和充当“新技术应用小白鼠”的风险，使数字化转型偏离初心。
（三）“产-技”融合性。数字化转型规划设计是以产业战略作为切入点，以数字生产要素的建立作为落脚点，企业全员参与的重要任务。与信息化作为“线下业务的线上化工具”的本质目的不同，数字化转型规划设计务必首先进行产业价值链发展趋势和发展形态分析，重点分析什么样的数字装备、数据资产和数字化平台能够撑托起未来的新型产业价值链，能够使企业站在价值链的制高点。数字化转型的载体虽然落地体现为工业化和信息化“两化融合”后的数字装备和信息系统，但系统的背后衬托出的是企业未来战略性、革新性的运营模式，而上述内容务必需要企业全员在战略思想层面达成一致，且需要既具备产业战略咨询能力又具备信息技术规划设计能力的专业、独立咨询机构加以支持。
四、抓住机遇，国有企业数字化转型的四点建议
（一）统一思想，形成数字化转型思维模式。国有企业要明确信息化建设和数字化转型的本质区别，提升领导干部和全体员工对数字化转型的正确认知，组建在数字化方面实践经验丰富的领导班子，积极建立与数字化运营、管理模式相匹配的新型部门和制度，将数字化应用能力作为关键评价指标融入员工培训与考核，健全全员数字化创新激励机制，培育企业数字化转型氛围，加大数字化企业文化建设的力度。
（二）顶层设计，为数字化“链-圈-营”战略提供指引。数字化“链-圈-营”战略是指：使企业成为未来区域性产业价值链的数字化整合商、产业生态圈的数字化主导服务商，以及智能化的业务运营商。数字化转型规划设计应面向上述战略提供有效指引，确保转型过程中战略、业务、管理、技术等方面的一致性和联动性，增强转型后企业的竞争力、影响力、创新力和抗风险力，实现能力重塑和价值再造。
（三）价值驱动，引导信息化部门由“成本中心”向“价值中心”转变。数字化转型势必为企业带来新的平台型的经营、管理和产业运行模式，而过去的信息化部门也势必由“单纯成本投入型的技术支持部门”转型成为“新业务模式的支撑部门，甚至是直接经营部门”，数字化转型规划设计应当为实现这一目标提供重要的“实施路径说明”，以价值效应为导向推进国企数字化转型。
（四）量化考核，打好数字化转型考核、评价、保障机制牌。围绕数字生产要素的有效利用，在制定数字化转型任务和实施路径的基础上，重点研究并建立数字化转型过程与效能评价指标体系，使转型的进程可度量、成果可量化、效能可评价，定期分析转型的阶段性重难点，及时根据需要修正转型方向。同时建立、健全数字化转型保障机制，包括制度保障、人员保障、资金保障等，为数字化转型发展提速增效。