作为工业生产的智能引擎，"自动化"为工业化进程提供了不可或缺的强大助力。因此，我国过去二十余年工业化的飞速发展，也带动了自动化产业的快速成长。然而，在我国经济增长因制造业的带动而称雄世界的今天，纵观我国自动化产业发展史，迄今能在某一领域开创产业先河且登顶全球的中国企业，唯出自台湾的研华科技一家。
　　促成企业成功的因素也许万千，《孙子兵法》则将成功归于"道、天、地、将、法"五事，即顺趋势、应天时、拥地利、得人和、行方法。在研华科技全球总经理何春盛看来，研华能在跨国巨头林立的自动化领域领航PC-BASED市场，恰得力于"凡此五者"而"知之者胜"。
　　道：选择差异化
　　1983年，工业控制计算机被列入我国计算机系列普及发展规划，这是工控机在我国产业化发展开始的标志。同年，研华在台湾创业成立，两年后，研华开始将开放的PC技术引入当时STD总线工控机风靡一时的工业领域。1988年，研华推出第一代基于PC的工控机产品IPC600，1990年，在强化了机构设计之后，推出了此后持续发展应用多年的经典产品IPC610。十年后的二十世纪末，研华的全球化发展让其迅速站在基于PC自动化的世界前沿。在PLC、DCS分别垄断工厂自动化和过程自动化的市场格局中，PC-BASED经研华独辟蹊径的市场诠释，而成为应用范围更为广泛的产业电脑、智能化平台。作为产品概念的开创者和市场应用的引领者，研华因此而稳居工业计算机领域的世界第一。
　　这一切，均得力于顺势而为的差异化之道。
　　何春盛坦言，在工业自动化领域，清一色是以西门子、施耐德、ABB、霍尼韦尔为代表的国际玩家，这些已发展动辄百年的巨头不但是PLC、DCS等产品的发明者，更因参与世界工业化进程而具备了深厚的市场基础和经验。对近三十年才涉足自动化的中国企业而言，只剩下两条路可走，一是跟随乃至模仿，另一条路就是在缝隙中寻找差异化。研华认为，前者很难且发展代价更大，因此研华始终专注于定制化特征明显的PC-based领域。一方面，因定制化产品难以规模化而不受国际大佬眷顾，从而"避其锐气"，另一方面，研华虽起步较晚，但台湾因曾代工全球计算机生产而积累了丰富的PC产业资源和人力资源，选择PC-based进入自动化正是研华"扬长避短"的明智创举。
　　天：全球化的早起者
　　进入二十一世纪，全球经济一体化发展成为趋势和共识，这为许多中国企业提供了更大的国际舞台。显然，在这一波浪潮中，研华是一个"早起的鸟儿"。
　　不管是基于PC的自动化，还是嵌入式智能平台，均受制于少批量、多样化特点，在产品层面做大、在垂直行业做深都很难，"差异化"很容易成为企业规模化发展的瓶颈。
　　"事实上，国内许多企业都曾有类似遭遇，其关键原因不在于技术，而是因为其所在的本土市场不足以支持其规模化发展"，何春盛一语中的。"很多产业，一个单一市场不足以支撑其长远发展，这其中最明显的例子就是台湾的PC产业。不管是做键盘、鼠标还是机箱，单一产品市场看似都不大，但从全球来看，那就是一个很大的市场。正是这种全球化的市场支撑起很多小零件供应商成为一个个全球的小巨人"。
　　在何春盛看来，企业能否成功，第一看所选择的市场够不够大，第二是有没有把全球当做市场来支撑这个产业。PC-BASED产品量都不大，如果没有一个全球的市场支撑把量做大，成本很高，产品也就没有竞争力。"因此要想企业基业长青，一定要走出去"。
　　出身于台湾的研华因为本土市场不大而成其"先天不足"，所以研华坚决而快速的选择了全球化发展。1987年，刚刚4岁的研华即以台湾市场领导者身份进军美国市场；1991年，研华通过香港和大陆的代理商进入中国大陆市场；1992年研华成立北京分公司，从而奠定了其全球化发展的格局。如今，研华在全球的分支机构遍及21个国家。今天，从发达国家，延伸到更多发展中国家，研华还在继续扩张自己全球分公司。
　　可以说，正是得力于这种全球化的大市场和大视野，研华才得以与国际同行比肩，并依托自身优势把PC-BASED这样一个独特市场做到世界第一。
　　地：家乡市场战略
　　虽然研华已然是一个国际色彩浓厚的企业，但研华的"Homeland  market"即"家乡市场"一直被视为战略。研华科技董事长刘克振曾经提出"以产业征服全世界造福世界、将荣耀带回给家乡"。
　　在何春盛担任研华科技（中国）总经理期间就曾表示："只有深厚的Homeland才能孕育世界一流的品牌。"，从中国总经理到全球总经理，何春盛更在清晰地将贯彻其"Homeland"战略。中国大陆不是单纯的销售市场，更不是研华的"驿站"。目前，研华在中国大陆分别拥有北京、上海、深圳和西安四个分公司上海和北京两个总部，40余个办事处，在北京、上海、昆山、西安设立研发中心，其中昆山还定位为全球制造中心。
　　"在中国大陆做产品，不仅仅是生产，而是研发、设计、制造，然后把产品卖到全世界"。何春盛表示，研华在大中国的发展大概有三个阶段，第一阶段是2000年之前的20年，把台湾制造的产品卖到中国大陆；第二阶段为2000年-2010年，在台北设计，在昆山制造，卖到中国各地，也有一部分外销到全球。从2010年开始，进入第三阶段，即在中国规划、研发、设计、制造，再销售到全球。这三个阶段就是研华homeland战略全面的推进和发展。
　　以昆山为例，研华的Homeland新项目是正在昆山建设一个2.739,169万平方米的研发加工制造中心，2013年年中，研华即将进驻这个新的园区。这是研华在全球最大的一个研发园区。该中心将配造四星级标准的宿舍，届时客户和研华的研发人士将可以在这里共同设计、测试和制造更符合中国市场需求的产品。

研华昆山研发加工制造中心

　　事实上，研华在"征服"世界的同时，其Homeland也给研华贡献了丰厚的回报。目前，在研华的全球市场格局中，美国市场份额最大占25%，欧洲也占到17%，而中国大陆占23%，台湾占8%，后两者相加仍然是研华最大的市场。
　　在谈到研华的中国市场何时超过美国时，何春盛认为，"观察点在明年。研华在美国的业绩这两年之所以非常好，是因为其大选年的促进就业、医疗等方面刺激政策，如果这些政策可以继续执行，美国的增长趋势还会持续。而在后年，中国凭借强劲的潜力将有可能超越美国。"
　　将：学习型组织
　　如果说企业战略是方向和行动，那么企业文化就是精神和灵魂，组织与合作就是血脉。研华的战略可谓成功，研华的"学习型组织"文化同样出彩。
　　进入研华之前，何春盛曾在美国硅谷代表性公司惠普工作过多年。何春盛表示，在惠普真正学会了什么是管理，管理的本质就是对员工的尊重和理解，是最大限度地激发员工的潜能。在何春盛看来，要想激励象像研华这种企业的知识员工，营造平等、开放、身心舒畅的工作环境非常重要。研华的这种工作环境有两个细节可以体现，一是在何春盛担任研华（中国）总经理期间，他自己没有封闭的办公室，而是与员工一起在开放区域办公，二是研华所有员工都直呼这位极具亲和力的总经理为"春盛"。在此基础上，研华还提倡面对面的交流，研华认为，哪怕是视频会议，也比电话和邮件沟通更为有效，能让交流者更有决策参与感。
　　如果说开放和平等的企业环境体现的是文化形式，那么研华的"读书会"则体现了文化内容，体现了研华组织管理的自我学习意识和能力。从董事长刘克振、总经理何春盛到普通员工，从内部读书会，到业界经理人读书论坛、校园成长营，研华的"好读"不但激励了员工的自我管理，更将书中的"黄金屋"分享给众多合作伙伴、客户，提升了研华品牌和战略的认同感。
　　企业文化在全球化过程中的意义更为深远。何春盛表示，中国企业走向世界都会遇到文化融合的问题，走出去的企业本身要有优质的文化，好的文化才能复制，本体不好的文化复制和融合肯定有问题。好的企业文化，就是要把企业本身经营好，做一个正派经营、有社会责任的企业，做一个让员工、合作伙伴和客户都认可和尊重的企业，而不是单纯去海外投机的经营公司。
　　法：在垂直市场与渠道共赢
　　基于PC的自动化相比PLC、DCS等传统工业控制产品而言最大的优势在于开放和通用，开放意味着应用范围更为广泛，通用则意味着不够专注。何春盛对此有深刻认识，他认为PC-BASED产业正经历从通用产品进入特制产品的过程，这个改变正在发生，如果依然坚持通用性市场发展方向，会渐渐陷入一片"红海"。
　　研华的这一认识来自市场教训。2000年，上海、广州的第一条地铁上所有闸机的设备，全部采用的是研华嵌入式主板。但随着闸机数量的增多，以及要采集的信号越来越多，通用性的工业电脑已经无法满足其需求。竞争对手因此推出了专用机，研华的竞争优势几乎消失殆尽。在此情况下，研华在上海专门成立了轨道交通的研发部门，推出了自己的专用机。在2011年轨道行业开标的十二条轨道线中，研华总共中标了七条线。
　　现在越来越多的行业需要特殊的认证，比如电力认证、船舶认证、车载认证等，这同样考验企业产品专用化研发的能力。面对挑战，研华的优势是DTOS服务，即根据客户不同需求而量身打造专用的解决方案。为了满足众多行业需求的适用性，及时响应客户需求，研华在北京、上海、西安、昆山的研发中心专门做定制化服务，并且有能力提供"321模式"的快速客制化方案，即：3天出客制化方案，2周快速打样，1个月内完成样机。
　　有了专用化产品和快速定制方案，更要有分布于各行业的合作伙伴，才能确保产品真正应用于行业。在谈到选择合作伙伴时，何春盛表示，研华坚持一个原则，那就是研华自己不会进入市场的"Last Mile"。
　　"所有的市场都有一个last mile，我们坚持把最后一部分留给我们的SI。研华和各个垂直行业的SI进行合作，是要成为他们的朋友，要帮助他们赚钱。"比如，研华做嵌入式电脑，并不是只卖给SI一块板卡，作为微软授权的软件经销商，研华会把SI在设计系统时需要使用的一些安全软件都内嵌好，并免费提供，帮助其快速实现行业应用。以物联网为例，物联网应用需要构建一个私有云，如果让SI从头到尾来做这，要花很多时间和精力。研华会提供一个CloudBuild，SI很容易在15分钟之内构建一个云的环境。 
　　三十而立，续航百年
　　研华即将三十而立，正值青壮年最佳时期。要打造百年研华，必将在人才储备、产品变革、商业思想、品牌理念等方面上做好续航的准备。而何春盛所虑，对于传承，人才是其中的关键。
　　过去30年研华靠创办人亲历亲为，其众多睿智英明的决策和实施，带动了公司的成长。下一个10年、30年，必将面临接班人的问题。何春盛认为，未来的3-5年是研华培养人才非常重要的关键期。
　　"我们会在全球培养300名中层主管，他可能负责一个产品线，或者负责一个区域的产品销售，他们将是研华的业务中坚。同时培养30位高层核心，他们将承接经营管理的接力棒。我们会透过与大学的合作，定期培训，强化他们管理的能力，让他们在理解、认同研华企业文化、经营理念的基础上，激发他们的创新精神和能量。"
　　为了促进研华事业进一步发展，研华正在推动事业领导流程，所有的研发、销售或者产业发展都有一套规范：每年第一个季度都会制定明年的战略，第二季度的产品部门就要制定出往后三年的产品规划，第三季度的业务团队要开始制作业务销售政策，第四季度把所有的计划落实到下一年度。比如，今年已经做出了未来五年的计划，即把研华业绩从去年的10亿美金倍增到20亿。
　　最后，何春盛如此描绘未来的研华，十年后研华将成为代表华人在全球自动化领域的一家值得被世界尊敬的企业--此话并非掷地有声的豪言，但绝对意味深远。放眼当今大中国，除去国家垄断企业，尚无在管理、创新和社会影响力方面与美国苹果、德国西门子、日本丰田和韩国三星等比肩的企业。
　　征服全球市场，赢得华人尊敬，研华或已做到，进一步赢得世界尊敬，研华在路上。