2011年日本海啸之后，一家全球半导体巨头试图确定第三、四层供应商给自己带来的风险，100多名高管花了一年多的时间才弄清楚公司广大的供应商网络中到底有哪些公司。
2019年经济学人杂志引用这个案例来反映全球化浪潮里全球产业链断裂可能带来的潜在风险。除了提示风险，它也许还揭示了另一个现实：在全球分工，全球合作的时代，企业无论大小，早已被卷入了一个相互咬合，彼此关联的复杂系统里，亚马逊森林里蝴蝶扇动的翅膀可能会在大洋彼岸掀起一场风暴。这并不是产业链超长的大企业独有的烦恼。
要抵御风险，最好的手段无疑是增加联通时的信息传播效率，在风暴来临前，早早获知复杂系统里的危机。咨询机构、跨国公司们不约而同地将新型数字化手段的应用当成化解供应链危机，增强深度互联时代组织间连接能力的重要手段。
在中国，经过二十余年的发展，数字技术已经走完了交易和消费体验领域的数字化改造里程。数字化正逐渐进入深水区，在供应链和生产领域掀起巨变。
组织间连接与协同，无疑是这场深水区变革里的重头戏。如同在一座座数字化堡垒间修筑高速通道一样，组织间协作承载着提升社会信息流通总效率，降低社会数据流通总成本的功效。
钉钉总裁叶军认为，在组织数字化和业务数字化之后，企业与企业间的数字化协同，连点成线，聚线成面，最终将实现整个产业链的数字化大协同。
我们正悄然步入一个以数字手段实现全社会产业互联的新时代。
产业互联的时代已至
高度互联也许是我们这个时代的产业和分工最大的特点。
由于全球分工和离岸制造盛行，世界产业链条已经深度耦合，紧密衔接在一起。生产分工里，原本的产业间分工逐渐向产业内分工过渡，再到当下，产品内分工突出。中间产品贸易所占比重逐渐增加，成为国际贸易中的重要组成部分。围绕着产业链条，不同的国家、企业之间早已形成了一种极为复杂的互动关系，它互相关联，链条上细小的个体的变化也可能会传导成一场巨大的供应链风暴。
这种深度的互联，定义和塑造了今天世界主要工业领域的协作方式和运转逻辑。
以半导体产业为例，由于摩尔定律的要求，芯片行业里的厂商们发现制程工艺的演进和投入越来越大，没有办法全靠自己的力量做出一颗单晶片，合作和更精密的分工成为行业发展自然的选择。由此，晶圆设计和晶圆生产环节分开，芯片设计公司专注前端和研发，晶圆代工厂则负责生产环节。从芯片的设计到代工环节都出现了超级巨头，但无论是英特尔、英伟达还是台积电，这些信息产业王座上的企业，还是要通过与产业链条里千百家供应商联系，从而成就当下的计算产业。
与之类似的是汽车产业。汽车被喻为现代工业皇冠上的明珠，一辆汽车由一系列复杂系统构成，包含动力、驾驶、安全和乘坐等不同体系。上万个零部件背后是从制造线到供应商的极长链条。仪表组件可能在美国制造，电路板上的另一些硬件可能来自日本，最后的组装环节可能在中国。新能源车出现后，传感器和计算设备以及电池设备还被加入进来，产品复杂度也进一步提升，因此有人称当下的造车运动，本质是对复杂度的管理。可以说，每一款新车的问世，都可以被视作是一曲围绕着复杂性管理而来的，产业上下游的深度互联，紧密协作的赞曲。
中国制造的发展和繁荣也得益于产业互联。当全球价值链横向存在于世界各国，每个国家都只构成产业链条中的一个环节时，中国通过“大进大出，两头在外”的发展模式，大量进口原材料和能源，利用国内充足的劳动力资源，构建起了完备的工业体系，同时也成为“世界工厂”。原料在外，市场在外，仅加工环节在国内。中国制造在全球产业互联中获得了发展机会，也基于互联能力和水平而锻造出了自身的优势。
近年来，有学者研究中国制造的竞争力时认为，廉价劳动力资源和产品价格低是表层原因，一系列中国品牌的崛起背后更应被归结为中国供应链的胜利。围绕着龙头企业50～200公里范围内，往往有一整个完整的产业链。它们深度融合，紧密协作，以产业带和产业集群的方式参与竞争，最终形成了惊人的低成本制造能力。能以更低的成本生产和交付产品，自然在全球竞争里占据优势，许多制造企业也以这样的方式实现了在价值链上的爬坡，打造出了自己的品牌。
同时，在新冠疫情及大国角力背景下，产业互联的深度也被许多人视作降低产业转移风险的重要因素。今年来，有关产业链正转向东南亚及印度的言论不绝于耳。到9月时，媒体援引投资机构的报告还指出苹果产业链也有转出中国的迹象。摩根大通的一份报告称，从2022年底开始，苹果将会把约5%的iPhone 14生产转移到印度，到2025年让印度生产约四分之一的iPhone。
这一正在发生的趋势是否会变成现实，当然要经过漫长的角力，也要考量一系列复杂的影响因子。但中国的产业纵深和链接深度带来的确定性能否超越其他潜在制造基地，也许是国内能够留住产业链，防止核心产业外流的最重要因素之一。
产业互联的时代已经到来，连接深度本身已经一种竞争力。
向数字技术要确定性
当意外发生时，深度互联中也可能隐藏着脆弱性。例如，极长的产业链条下，如何管控长链条末端的风险呢？以强调全球分工的跨国公司为例，许多企业经常不知道谁在向自己供应商的供应商供货。
2011年的日本大地震中，通用汽车在恢复性工作中也发现了上下游链接里的“黑洞”。他们排查时发现，一些非日本供应商也有日本供应商，供应商的供应商里还有日本供应商。受影响零部件的名单每天都在增加。
美国学者尤西·谢菲统计，在当年的3月14日，通用预计受影响的零部件数量有390个，到3月24日，这个数字增加到了1551个。到3月29日它变成了1889个，又在4月13日增加到了5329个。最终，人们花费两个多月的时间知道了受影响的零部件，数字是5839，比最初估计的位于日本的一级供应商的390个高出了15倍。
牵一发动全身的紧密依存关系里，上下游合作演变成了一种风险关系——经济学人形容为，“遥远的供应商无法履行义务，自己可能就会被扣为人质”。出现这种状态，一方面在于产业本身的复杂性带来了协同的复杂性，另一方面则要归结为信息流通的滞后和不畅。
增加信息流通的畅通度看起来是解决问题的一种策略。引入数字化手段成为不少巨头企业掌控供应链，增加供应链确定性，确保产业安全的选择。
汽车厂商丰田在2011年3·11大地震时，由于受灾的瑞萨电子半导体工厂停工，也曾出现过工厂停摆，汽车生产交货延期的状态。日经中文网报道过，丰田在此次危机中汲取的教训是，采取了与富士通合作开发信息系统的方式，来掌握供应商库存。双方携手开发了供应链信息系统“Rescue”，能管理从丰田算起、覆盖10级供应商的庞大数量的零部件数据。
国内的福耀玻璃就是丰田的供应商，它和丰田的协作情况此前媒体也有过披露。丰田为了确保货期和质量，福耀玻璃每19分钟就会收到一串从丰田的系统传出的信息。这串信息包含有几时几分要将多少片某型号的玻璃交付给丰田产线。当货品抵达丰田厂区后，福耀玻璃又会受到财务结算信息。通过严丝合缝的信息往来，汽车大厂和供应商之间得以构建出一种高频率的信息往来关系，从而提升效率，确保质量，管控成本，并确保资金周转。
丰田的系统所具备的穿透力和上下游协同能力，使巨头企业在深度产业互联时规避了信息流通不畅，获得了确定性。
但这是只有大企业才能挥舞得动的“重器“——系统需要定制开发，耗资不菲，可能还需要旷日持久的内外部组织协调，最终才能确保能够被上下游企业使用。
国内的许多大型制造业企业里也倾向采取这样的策略。为应对快速变化的市场环境，企业都在尝试建立更为敏捷、更加灵活的供采链路和体系，利用数字手段来提高工作效率，降低潜在的风险。通常情况下，大企业们作为产业链里的枢纽角色，类似链长，主导相关信息化和数字化工具的开发。另外，巨型企业里本身就有不少系统，新的供应链系统建设好时，可能还会出现与原有系统打通的困境，这是巨头努力梳拢组织间协作线头时容易出现的新问题。
上下游的中小企业们作为参与方，是大企业主导系统的使用者，采购行为发生后，他们需要去适配巨头们的系统。这类系统的目的通常是方便大企业管控自身的复杂供应链，提升自身的确定性而建。它很难在中小企业与其他伙伴的企业间沟通中被复用。
而是事实上，对提升连接效率的需求广泛存在于不同体量的企业之间，广大中小企业并不因体量小而没有相关的需求。这意味着，提升组织间的信息流通效率的战役中，能够装配弹药的多是大企业，抵御风险的能力更低的中小企业反而很难享受到新技术带来的确定性。
这也是当下中国的数字化发展进程的现实。
中小企业占我国企业数量90%以上，在快速变化的市场环境下，它们需要建立起更加敏捷、灵活的应对能力。数字化手段有助于它们应对局势，构筑自身的竞争壁垒，但这些数字化工具和手段的使用本身具有门槛。
工信部今年11月底发布的《中小企业数字化转型指南》指出，中小企业数字化转型基础参差不齐、需求千差万别，通常面临人才匮乏、能力薄弱等挑战，它们利润相对微薄，数字化转型资源投入受限，单纯依靠自身力量推进数字化转型难度大。
推进它们的数字化转型，除了企业内部协同工具，还迫切需要全链条全流程数字化生态建设。并且，这个生态中的工具和解决方案，获取门槛要足够低、成本要足够优化，让中小企业都能负担得起。
由此，无论是大企业还是中小企业，在涉及到企业间协作和全链条数字化时，现有的解决方案总会出现各种不足，企业间协作呼唤新的数字工具和新的解法。
钉钉 7.0：向“链”迈出新一步
把中国的数字化发展进程视作一个整体来看，企业间的协同和供应链上下游的合作，意味着数字化已经进入到深水区。
在一些走得快的企业里，企业内的数据通道已经逐步“高速化”，但全社会的数据流通体系则始终有待建立。一个又一个组织，一家又一家企业在组织内部逐渐利用数字技术来武装和装备自己，但它们彼此之间的通道还相对原始。
组织间关系和协作无疑是数字化深水区变革里的重头戏。如同在一座座数字化堡垒间修筑高速通道，组织间协作承载着提升社会信息流通总效率，降低社会数据流通总成本的功效。
钉钉也把目光投到了组织间协作这块硬骨头上。在最新发布的钉钉7.0版本中，提升组织间协同的能力、降低组织间协同的门槛，成为了钉钉产品发布的新关键词。
在钉钉的总裁叶军看来，从组织内联通向组织间互联的发展，是钉钉自身能力建设的必由之路，也是中国数字化发展当下的客观需求。
叶军认为，企业的数字化发展进程分为三个阶段。第一阶段是组织在线，从传统的工作方式进化到在线办公、组织内的在线协同，钉钉用从1.0到5.0版本的产品承载了这个阶段的任务。
第二个阶段是从组织的数字化进化到业务的数字化，通过低代码让业务人员成为应用开发的主体，让工作能够随手数字化，实现业务数据低成本的沉淀，通过酷应用让业务流和协同办公场景融合，实现组织数字化和业务数字化的融合，这是钉钉6.0版本的工作。
“中国企业的数字化正在进入的第三阶段，企业与企业间的数字化协同，连点成线，聚线成面，最终将实现整个产业链的数字化大协同，产业互联时代已来。”叶军说，在这个时代，没有一家企业是孤岛。
叶军认为，钉钉的7.0阶段重视企业间协作也是当下数字化系统发展到一定水平的产物，低代码降低了应用开发的门槛，企业之间的数据应用已经达到了一定水平，联通和协作反而成为了新的关键词。
从产品更新看，群聊功能升级，是钉钉PaaS能力的强化，从组织内协同像跨组织的高效协同演进。业务流被穿透到了群聊中，大幅降低企业与企业间沟通、协同与业务合作的门槛。通过建群即可建立组织间的合作关系，不同的企业可以在一个群内展开合作，群也升级为沟通、协作与应用融合的产品形态，推动企业间的业务应用共享与数据集成，支撑企业沉淀数据、利用数据指导生产经营。
从组织内向组织间迁移，钉钉的超级应用属性在加强。此前，钉钉有统一的账号体系、统一的权限、统一的系统界面，事实上正在许多企业里扮演了企业统一的数字化工作入口角色，连接过去既有的应用和系统，让企业不再处于多个应用和系统林立的数据孤岛中。此次向组织间联通迁移，加上钉钉平台上繁盛的应用开发生态，这里正成为企业服务和产业互联的超级hub。
根据钉钉披露的数据，钉钉用户数破6亿，企业组织数超过2300万。对于大企业而言，由于大量的上下游企业都在钉钉，跨组织协同工作无需重新“树烟囱”。对广大中小企业而言，钉钉能力从组织内向组织间迁移，则大大满足了他们的全链条数字化的需求，同时也降低了他们使用相关工具的门槛。
中国企业数字化进程正步入深水区，钉钉正成为中国企业数字化进程中绕不过去的一种解法。