中国的供应商和世界巨头之间其实是N对N的连接关系，中国已经超越了“超级工厂”，成为了全球供应链网络中的“超级节点”；
☆ 各个企业之间，订单只是表面现象，彼此的默契配合、知识交换以及相互信任，都是供应链韧性重要的组成部分；
☆ 在这种相互嵌套的分工体系下，追赶者要学会寻找自己的优势能力，从某一两个小点挤进去，成为全球资源网络的一环；
☆ 当供应链失去竞争力的时候，并不一定是从掌握核心技术的企业开始，很多时候往往是从失去连接力开始的。
所谓供应链，并不是一条直线延展的链条，而是一张网。无数企业，构成不同的网络节点，通过商务订单进行利益交换，相互成就。每个企业，都跟周边企业有着强弱不同的依赖关系。那些拥有显赫品牌和知名度的公司，成为供应链上超级密集的关系节点，是供应链的关键枢纽。但在它的远端，也有很多不被人们熟知的企业，跟这样的关键枢纽有着间接的联系。
连接力，是保障供应链健康的第一要素，也是构成供应链韧性的关键。
中国是“超级节点”
像苹果这样的企业，其核心供应商在全球有大约200家，分布在近400个不同的工厂基地，占据了苹果98%的采购成本。而这200家企业，又都以近乎同样的网状辐射方式，向外扩展着自己的供应商网络。这样的俄罗斯套娃一样的供应链嵌套，会层层延展下去。
例如，苹果使用的SIM卡插针是手机上一个简单的零部件，一只针的长度约1.2厘米，在苹果手机的价值占比只有0.4%。但是，这并不妨碍它通向了四通八达的制造网络。这种卡针的抗压性能极好，它卓越的力学性能表现，来自独特的材料。早在2010年，苹果找到了一家液态金属公司，并且取得了液态金属合金材料在消费电子产品的独家使用授权。换言之，苹果的卡针，在供应链的远端，为自己锁定了独特的配方。
仅以GDP数值，并不能完整体现出制造业的能力。1吨石油的价值跟100种针头线脑类商品的总价值，看上去似乎差不多，但后者产生的复杂分工关系，却远远胜于前者所产生的连接。而且，要构建一种复杂的关系并不容易，有时候需要将金属、塑料、涂料等不同行业的企业聚集在一起，形成稳定的商业关系。此外，还需要有很长时间的磨合。例如，一家企业决定投资一个工厂，经过规划、建设、试产和人员准备，往往很长一段时间才能渐入佳境。而不同的工厂建设之间还有时间差，这意味着供应链要建立有效的连接，需要好几年的时间，才能运转良好。
图 一艘满载着出口商品车的滚装船驶离山东港口烟台港
中国是全球货物贸易第一大国，无论是在需求端还是在供给端，都已经成为全球生产和消费市场中最不可或缺的一部分。庞大的国际贸易周转体系，使得制造业供应链呈现辐射形的网状分布。中国供应链也形成了独具特色的深网结构，各个产业链在其中交织融合、相互借力，并且与跨国企业之间形成了N对N的连接关系。无比复杂的产业生态网络，呈现出一种类似生命体的有机结构。当前，中国已经超越了“超级工厂”，成为全球供应链网络中的“超级节点”。
不只是订单关系
超级节点之中，有两类企业发挥了重要的组织作用。一种是链主企业，这类企业一般具备强大的集成能力，对供应链有着很强的话语权，例如京东方和富士康。这其中，还可以再细分一类，那就是更加面向用户端（无论是消费用户还是企业用户）的企业，可以称之为链首，它所提供的产品，可以直接被使用。
链首作为链主企业的一种，除了拥有强大集成能力外，同时还需要拥有很强的用户连接能力。例如波音和空客不仅具备集成制造能力，更具备了精确识别用户需求的能力。这就解释了为什么拥有强大供应链能力的日本三菱重工，无法带领日本企业制造出支线飞机MRJ。并非是技术上无法制造出来，而是在用户端的需求识别，无法很好地掌握。
链主企业处于整个产业的关键环节，它起到了将万千条线索最终交织在一起的枢纽作用。这种集成制造能力控制着整条供应链前进的节奏、成千上万个组织协同作业的同步性、产品走出工厂进入配送中心的时间等。所有零部件的质量缺陷总和，将在这里得到遏制。这里有制造工程、有管理法则、有人力组织，从而能够带动一场宏大的交响乐在这里齐鸣。
链主对于本土制造的提升，起着关键性作用。例如联想在合肥的笔记本工厂联宝科技，在依赖于周边精密机构件供应商的同时，也用自己的质量理念、设备要求等深刻地影响着供应商。一家生产笔记本电脑壳的制造商，借助于联想工程师对腔内注塑的认识，学会了将螺丝钉直接注入到电脑转轴。而在以前，都是先注塑后打进钉子，可能的裂缝会大大影响电脑转轴的转动寿命。联想对于质量的要求，也大大提升了供应商的品质。
这意味着，供应链从来不是简单的采购关系，而是复杂的知识交换。当人们在计算价值链条上各个企业的利润对比时，知识价值流动所形成的供应链能力，容易被忽视。
值得关注的是，在一个庞大的供应链生态中，必然也会有大量利润微薄的中小企业。这些企业在生态中相对脆弱，抵御风险能力也较差。但它们绝非不重要，恰恰相反，这些中小企业的健康性是供应链连接力是否健壮的重要指标。比如，上海一家工厂，由于包装纸箱备货不及，就会导致惠普的电脑无法发货。或者在美国，一家汽车尾牌的小公司因为环保整顿了几天，已经装配好的福特汽车也只能趴在工厂里无法交付。
如果从更大的场景看，这些看上去在供应链上并不具备太高价值的部分，有可能会成为影响初创企业创新的关键阻碍。在硅谷，虽然有强大的IT创新活力，但这里产生的智能硬件高度依赖中国的电机、主板、风扇等不起眼的小产品。创新产品往往需要快速迭代，才能在试错中走向量产。如果附近没有可用的供应链资源，这种迭代就无法实现。美国很多先进的研发成果无法向现实的生产力转化，重要的原因之一就是缺乏转化所需的产业生态，尤其是没有全面的供应链支撑。
超级连接会产出化学反应
中国作为制造大国，几乎具备了各种配套制造的资源。不同供应链之间相互交织，重新镶嵌，编织成供应链的超级连接力。这会形成一种化学反应，突破了原有的供应链单线发展的技术线索。
例如，夏普公司不仅发明了全球第一台液晶电视，也曾经是光伏市场上全球排名第一的企业。液晶显示器与光伏产品的生产线有相似之处，夏普在光伏市场的成功并不是偶然的，背后的支撑来自于供应链的连通性与连接力。无独有偶，2009年TCL公司旗下的华星光电公司成立，专注于液晶面板制造。TCL与华星光电二者合力，带动了供应链装备的发展。光伏产业与液晶电视产业，几乎差不多时间在中国落根并茁壮成长，因为它们在底层的硅基玻璃板、刻蚀等方面有着非常相近的制造技术。到了2020年，TCL斥资百亿收购中环集团，进军光伏行业。TCL华星光电显示行业的供应商和中环半导体的供应商，有相当大比例的重合。在制造工艺技术和管理逻辑上，双方亦有关联性和相似之处。这意味着，在不同的产业链上，有些技术可以横向起到连接加固的作用。
相比于改变既有元素特性的化学反应，人们更容易理解物理效应的叠加。但很多魔法，就是发生在人们没有注意到的地方。当全球最广阔的供应链，在中国大地上一条一条铺开的时候，它似乎产生了某种生命体的特征，开始横向自动连接，有条不紊地延长、连接、修复，甚至再造，形成蔓藤式增长。各个企业之间，订单只是表面现象，彼此的默契配合、知识交换以及相互信任，都是供应链韧性的重要组成部分。
连接往往“等级森严”
供应链连接的形成，具有长期的历史惯性。越是复杂的制造，供应链分级连接的排他性就会越明显，新玩家往往只能从最入门级开始参与分工。例如航空发动机的制造，是人类挑战制造的巅峰。它的供应链很长，涉及机械加工、材料制备、电子元器件等各种学科交叉，每个位置都是对人类极限制造的考验。在世界市场，民用航空发动机供应链可以分为四级，最上面层级主要是三家发动机整机制造商：美国GE、美国普惠、英国罗罗。这些企业还不是面向最终使用者的链首企业，但依然作为链主可以独立领导供应链，并在事实上分配着供应链的参与权。例如它们可以决定将发动机相对低技术的冷端部分，交给不同的供应商去负责。而先进技术的热端部分，则牢牢掌握在自己手里。
一级供应商则是由德国MTU、意大利AVIO和日本IHI石川岛播磨等企业组成，它们主要负责生产子系统和大部件等。整机与一级供应商的伙伴关系具有强连接力，二者也决不是简单的甲方乙方，而是真正的利益共同体。从最初的产品研发开始，大家就共同承担风险，已经成为行业惯例。二级供应商是零部件企业，可以细分到类似于提供风扇壳安装环和风扇垫片的英国吉凯恩公司等。而三级供应商则是原材料供应商，包括美国铝业、英国的高温合金提供商Doncaster公司等。
层层渗透，全球分包，一个秩序森严的供应链体系，构成了强有力的连接，而且具有非常强的封闭性，这就是民用航空发动机的老树根产业体系。这套供应链老树根体系的规则设计是非常完善和有所制衡的，核心技术很难外泄。在这种相互嵌套的分工体系下，追赶者要学会寻找自己的优势能力，从某一两个小点挤进去，成为全球资源网络的一环。
当供应链失去竞争力的时候，并不一定是从掌握核心技术的企业开始，很多时候往往是从失去连接力开始的。工业空心化，可以看成是供应链的连接性受到腐蚀的结果。加强供应链连接力，是当下打造供应链韧性的关键举措。