在经济形势依然严峻的今天，中国企业的数字化转型势头并未受到宏观经济下行的影响，反而在国内统一内循环大市场的形成中得到更广泛的重视。一方面是企业纷纷把数字化转型提上日程，另一方面，大量数字化的转型都在“深水区”进退维谷。对于中国企业数字化转型的现状和难点，Gartner研究副总裁孙志勇（Daniel Sun）博士提出了自己的独到观点。
找准企业数字化的阶段
在数字化的转型中，不同的企业处于不同的阶段，每个阶段的企业所面临的问题有所不一，甚至一家控股集团的不同业务子公司也可能处于不同的数字化阶段。大体上，数字化转型企业可以分为“深水区”“加速期”和“收获期”三种类型。
“深水区”的企业普遍并未真正理解数字化改革的关键，把数字化视为IT部门主导的业务，动辄高举““IT引领”或“IT驱动”的大旗，但往往不得要领，转型也磕磕绊绊，难以突破瓶颈。
“加速期”的企业则大多聚焦于“IT”和“业务”的融合，以数字化支撑业务的发展，实现企业业务的良性发展。
而“收获期”的企业则更关注商业模式上的创新，注重“舵手型人才”的培养和储备，构建技术“生态”，用“生态”“降维打击”中实现营收。
IT“支撑”而非“引领”
在数字化转型中，许多企业，尤其是处于瓶颈的“深水区”都容易犯一个认知性错误，把数字化理解为诸多技术性的专业名词，过度拔高IT的作用，喜欢高喊“IT引领”和“一把手工程”。但事实上，IT只是手段，企业转型的落脚点始终应该是在业务上，技术手段只能起到支撑作用，单一的IT部门更不具备主导整个公司改革的权力和责任。既不能为了酷炫的数字化技术而数字化，更不能过度迷信“高层助力数字化转型”。许多事例可以证明，过度抬高IT的位置，非但无助于数字化转型，反而在业务侧的支撑变得更少。让一把手在数字化一线项目上事必躬亲，也并不能真正推动数字化项目的顺利运行，因为IT始终是一项有门槛的工作，作为非科班出身的一把手更应该把精力放在把握大局上，运用手中的权力去调整数字化转型中部门间的利益分配、平衡，同时允许在数字化中进行试错。
聚焦业务融合
处于“加速期”的企业则应该关注产业政策的解读，抓取关键词，理解整个产业政策的动向发展。在这个基础之上，在运营层面实现IT和业务的融合。具体而言，就是要着眼于“财务、决策、绩效、人才、外包、组织、地点、工具、工作方式”等九个方向，只有这样才能做到从规划到落地都有的放矢。例如，在工作方式调整上，可以从传统的分布式、步骤式、瀑布式、项目制，逐渐转型为“敏捷、产品制”，考虑新型部落型组织架构。建立一套新的KPI考核体系，让业务部门和IT共同承担责任，也让IT参与到数据化投资的一些决策当中。
培养“舵手型人才”队伍和数字“生态”
作为“收获期”的企业，更需要思考如何创新数字化商业模式。这需要产品经理、总监从科技角度去想像怎么去执行和落地，这更多是从商业模式的变现场景思考。比如国内的头部金控集团提出从人的出生到生命结束为期限的全金融产业链服务体系，通过客户的出生数据、诊疗记录、工作、财富，把诸多数据条件全部纳入考虑，实现“一站式全生命周期的服务”。而要提出这样新颖的商业模式，就必须提前布局，培养“舵手型人才”，这种“舵手型人才”既需要从业务场景出发，善于思考商业模式，也要具备一定的科技素养。随着数字化的发展，未来这样的人才会变得更加紧俏，成为头部企业的重点挖掘对象。
最后，创造数字化“生态”是数字化转型的最高阶模式，通过对外输出技术，由技术生态转向业务场景的刺激，或者通过“生态”链接多个体系，实现变现。比如麦当劳将其API组件开放给银行，银行利用组件增加它高频交易。其原理在于银行所沉淀的数据大部分是低频的数据，对于客户行为的把控有难度。而增加了麦当劳的API组件之后，银行就可以更自主地获取客户行为数据。而对麦当劳则增加了自己的售卖渠道，对于开放“生态”的麦当劳来说，它的渠道成本相对较低，而增加的想像的空间却很多。
在后续的提问环节中，孙志勇博士还就中国消费端、客户端的数字化变革以及中国企业数字化转型对促使中国经济可持续发展意义等问题提出了自己的看法。孙志勇博士认为，无论目前市场上客户端、消费端的变化如何迅速、多样，就企业而言，不变的是破“惟GDP论”，从过去的“流量、GMV、营收”转向“客户体验”。当前，中国数字经济已经占比占到了接近40%。从长线来看，数字化转型将是中国的主流基调，有助于提升国民经济质量。在当前这个时期，一些大型头部企业，数字化转型程度非常高，而相对落后的企业想追赶是比较难的，客观来讲差距是在明显的加大。对于这些仍然处于“深水区”的企业来说，弯道超车的时间窗口越来越小，大约就只有未来五年。在整个数字化转型中，转型比较快的是金融和零售行业的一些头部企业。此外，高端制造，如新能源汽车、半导体、手机芯片、高科技产业链等领域的企业，也是未来希望比较大、机会比较多的代表。