2014年10月份，西门子集团内部的一次全球大范围的组织架构调整与重组对外宣告胜利结束。当然，细节肯定需要持续改进和磨合，但大势已定。公司随即将展开对“2020愿景”的实践，其内容包括：公司未来将专注于电气化、自动化和数字化。公司将在资源配置上向自身最具长期增长潜力的若干领域倾斜，与此同时，公司将实现更加扁平的组织架构，增强对客户的引导。
如何实践公司的2020愿景？援引西门子官方表述：首先再次强调了公司将专注于电气化、自动化和数字化增长领域。第二，确定收购罗尔斯罗伊斯的燃气轮机和压缩机业务，以及听力业务的上市。第三，取消“业务领域”层级，将原有的16个业务集团合并为9个，新组织架构更加扁平。第四，更多员工分享公司成功——西门子将视业务表现每年安排最高4亿欧元用于员工股票计划。第五，即将启动回购总额最高可达40亿欧元的股票。
我们站在媒体角度看西门子的2020战略，它强调“电气化、自动化和数字化”就是在面向市场强化自己的核心优势。西门子认识到自己的核心竞争力在工业，工业也必将是其未来赢得更高利润的最好的阵地，这也就不难理解其主动放弃了颇有口碑的家电业务，让自己更加专注的做法了。在电气化和自动化领域，西门子长期处于市场优势地位。在整合后的9大业务中，电气化、自动化的业务量在业务总量的占比基本上是各占半壁江山。而当前西门子数字化业务内嵌在其自动化业务中，在工业物联网、智能工厂、工业4.0等发展大势下，西门子必将把未来的利润中心于数字化方向上寄予厚望。利用软件和模拟仿真，数字化工厂技术将极大地提高离散制造用户企业的产品开发、制造的效率，加速适应互联网经济下，工业用户企业对自身新产品上市、定制化产品的柔性制造做出更快速的响应。含有虚拟化仿真功能的，从一体化工程到一体化运维的软件平台，又是西门子面向过程行业构建全生命周期信息物理系统（CPS），并借此实现资源、成本、工艺的管控与优化的另一有力武器。站在自动化之上的数字化，无疑将对西门子未来的全面业务发展有着深远的影响。
如果说西门子的重组取消了“业务领域”层级，体现出了西门子精兵简政的决心。我个人倒不这么认为。因为西门子将其主要业务都集中在工业领域中了，而且电气化、自动化、数字化业务又会经常形成互动，所以再设多个业务领域已经显得有点多余了。在自动化业务中，西门子按FA/PA的分法梳理整合内部资源，站在解决方案的高度服务行业，会针对性更强，内部协作更有效率。
公司将把员工股票计划扩大至高级管理层以下，之前宣布的总额最高可达40亿欧元的股份回购计划也将启动。这可以被解读为，公司内部团结一心，同时减少外部资本市场对公司发展计划的干扰，乃至潜在的裹挟风险。
近期，西门子发布的2014财年财报为其推进2020战略提升了士气。得益于第四季度的稳健表现，公司实现了财年的既定目标。工业业务领域实现有机订单增长5%，营收提高4%，其23亿欧元的利润额成为业务领域整体利润的最大贡献者。财报报表再次印证了面向工业中新技术、新方案的应用市场将是西门子可以依赖的高利润源。在中国，西门子在2014财年运行稳健，项目性业务持续增长。过程行业、能源与基础设施、城市化业务都多有斩获。新能源汽车方向也成功布局，与北京汽车集团有限公司签署协议建立了合资公司，生产电驱动动力总成系统。这些都显示西门子在华推进其新战略的开局不错，前景相对乐观。
西门子在其新的2020战略中为什么没提工业4.0？笔者认为，西门子已经很好地运用了工业4.0的市场推广达到了自身的战略推广效果，而工业4.0并非一中短期可实现的愿景，所以5年规划，还是给工业用户一个更务实的目标好了！